<listing id="d3bhd"></listing>

              <address id="d3bhd"><track id="d3bhd"><progress id="d3bhd"></progress></track></address>

                  首頁 服務 產品方案 活動視頻 了解普實
                  推薦文章
                  TPS豐田生產體系與Lean精益生產之間的區別?
                  日期:2021-10-29  閱讀:

                  先看一下汽車行業的現狀,2014年大眾全球的銷售額約2615.39億美元,銷量為1014萬輛;豐田當年的銷量為1022萬輛,銷售額約2564.54億美元,二者的銷量,銷售額幾乎相當打得難解難分,可是最終大眾的凈利潤率不及豐田的50%。大眾較差的盈利能力也導致了今年上演的高層內斗。這個事情不是第一次,這與當年豐田的總盈利超越美國3大汽車巨頭盈利之和從而名震天下的故事一樣一樣的,豐田卓越的運營體系,開始威震天下,這就是令人神往的TPS。

                  先從TPS說起吧,Toyota Production System并非豐田自己的命名,而是美國學者給予的,關于TPS的形成不得不提的是3個人,豐田佐吉,新鄉重夫,大野耐一。豐田佐吉是Jidoka思想的創始人,Jidoka是日語,字面的意思自働化,這個“働”字是非常有講究的。Jidoka是一種理解機器和人之間的關系的思想,她把人從機器中解放出來,而人不再是機器的保姆或奴隸,釋放員工的智力真正參與生產中來。新鄉重夫是豐田質量的奠基人,完整而又體系的把Pokayoke思想轉換到了豐田制造中,另外我們熟知的SMED也是這位大師的杰作,同時他還培養了日后的一位集大成者:大野耐一。大野耐一充分的吸收了前人的優秀思想融會貫通,開創了Heijunka生產模式,確立了小批量多品種的生產方法,幫助豐田建立了一套健全穩健的運營體系。在LEC峰會的時候,John Shook先生也提到了House,整個豐田體系TPS的方式方法形成了一套TPS House:(關于房子理論,可能得另寫一篇,太長了)


                  其實大野耐一本人也不善言談,一生只寫了2本薄薄的小冊子:現場管理,豐田生產方式。各位在工廠中推行精益時候遇到的那些問題,大野耐一早就面對過,各種刁難不配合,導致初期他受挫無數,在他推行U型線時候遇到一位社長(相當于總經理)強烈排斥,那時候他還只是個工程師,但是受到豐田喜一郎信任而得以繼續,可以說TPS成長的過程充滿艱辛。


                  再說一說Lean的發展,豐田打敗美國汽車巨頭之后,1985年麻省理工組建了一個叫IMVP的計劃,組織了50多人的團隊遠赴日本極力打開TPS的面紗,回國之后總結出來寫了一本叫《改變世界的機器》,詳細的闡述了TPS的方式方法。其中丹尼爾瓊斯,Jim Womack,Harris父子,John shook這些大師本著謙遜好學的態度將這些東西著書立說發展開來,形成了lean production system,最早開始在NUMI工廠實行開來,緊接著福特開始實施WCM體系,各大車廠開始紛紛效仿。。。由于美國在世界上的影響力,逐漸的其他國家也收到了影響開始使用lean,歐洲最早的是保時捷開始推行,緊接著開始影響汽車配件行業,如博世,法雷奧,大陸……使得這個行業逐漸壯大起來,然而這是一個非常年輕的學科。有了這些背景,再開始回答提主的問題,Lean和TPS的差異。


                  第一,  文化差異

                  如果TPS是原汁原味的日式“料理”,那么Lean是美國的風味“炸雞”,這里推薦兩本書《菊與刀》,《清教徒的禮物》是描述日本,以及美國文化的書。TPS的本質上是日本武士文化和明治維新新思維的結合,就比如5S,TPS中有一句話:TPS起源于5S,終止于5S。那么5S又是哪里來的?5S起源于明治維新時期,日本政府為了改善民風,提高民智,發放了一本關于家庭整理建議指南。其實就是一本婦女讀物,說起來有些匪夷所思,但武士文化給日本帶來了很強的執行力和服從力,TPS之所能成功,不僅僅是這個卓越的體系,還有日本文化中服從性,契約性的日本人創造了這些成功。Lean則不相同,美國的起源是一個宗教國家,而且是清教徒,清教徒崇尚自由,尊重知識和技術,所以lean更多的演變成一種方法、工具、一種思路和8D或者6 sigma一樣,這樣是有好處的,容易傳播,容易書面化,容易拓展,這也正是美利堅的強項。


                  第二,   方式差異

                  在TPS中,有個Sensi的角色,他影響和指導員工,TPS中很少講理論,更多的是親自去體會一些事情,例如有名的大野耐一圈圈這樣的故事,日本人強調“悟”,頗有中國的那種老師傅帶徒弟的樣式,這種方式的好處是TPS的精髓能得到傳承,缺點是培養人的節奏太慢。Lean則不同,它是一套標準化的流程,易廣泛傳播,恰好和TPS相反,能快速的讓很多人理解,但是精髓不易被掌握甚至是誤解。


                  第三,   職能差異

                  直觀的說,Lean目前在絕大部分實行精益的企業中是存在Lean這個部門的,他們負責推行精益的方法,做相應的項目,實施各種各樣的工具,他們負責主導和解釋這些方法和工具,慢慢的這會演變成一種責任和既定的架構,好處是可以快速的取得效果,實現“少數人先富”的結果,壞處也同樣的,lean永遠就在這個部門里轉,而很難形成全員參與狀態。TPS卻相反,豐田沒有TPS這個部門,卻有一個類似的人(就是sensi),他不會去承擔相應的項目,而是讓其他的人參與進來,像他們提關于TPS的問題,而不是叫他們該做什么,讓他們自己去思考,通過這種方式來影響別人。我們公司的Lean VP是個日本人,每次過來都會問很多問題,喜歡開放討論而從來不告訴你該怎么做。簡單說,lean注重做體系,TPS注重做文化。


                  第四,   驅動差異

                  這是一個值得探討的問題,驅動問題也就是說,為什么我們要做Lean、TPS?有些人說是為了效率,有些人說是為了降低成本,還有些人說是為了提高庫存周轉率…其實都沒錯,但是一些根源性的問題還是不同的。Lean的回答應該是為了一個robust的制造體系,從而帶來效率和低成本,強調的是流程和方法。TPS的回答則是,建立個以人為中心的解決問題的文化,強調的是方式,而所帶來的高效率和低成本只是一個必然的結果。簡單的說,lean是結果驅動的,TPS是過程驅動的。其實原因很簡單,多數美國公司是上市公司,上市公司的管理大多受制于指標管理。而日本多為家族或財團式(和歐美的股東式有所差異),不受制于指標的影響。


                  另,實際上從70年代美國開始研究TPS,發展自己的Lean,不得不承認的是美國在Lean的著書立說方面功績豐滿,影響了相當多的一部分人,但是,但是這還只是John shook他們那一幫人的成果,美國人把這些東西咀嚼了N年,由于制造業流向中國,所以lean這種先進貨才在這里流傳,我們不禁想問,這個東西適合中國本土企業么?照搬照抄合適么?大伙們遇到了困難么?距Jim Womack對lean的研究已經過去了快50年,豐田的TPS又是什么樣的一個光景?還和以前一樣么?和他們的差異有多少?為何歐美汽車業實行lean,可還是無法超越豐田?… 問題真的太多,與各位同行共勉!


                  作者:Dumas
                  鏈接:https://www.zhihu.com/question/31840836/answer/53536327
                  來源:知乎

                1. 首頁
                2. 電話咨詢
                3. 返回頂部
                4. 校花被强糟蹋十八禁免费视频