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                  電器組裝行業方案
                  實現利潤中心之天馬歷程
                  日期:2018-09-14  閱讀:

                  項目概述

                  杭州天馬時控科技有限公司,現擁有2.9萬平方米裝配大樓。1500平方米辦公大樓,設置8個管理部門,現有員工1000余名。8個分廠24條生產流水線,80臺注塑機,90臺精加工機床,一個研發中心,一個現代設施檢測實驗室。公司通過引入ISO9001國際標準,并建立完善質量管理體系。依托規范的科學管理,嚴格的產品質量控制,從而形成了以技術為導向,以組織為脈絡,以管理為手段,以質量為命脈,以現場為背景,以生產為結果的年產量超千萬,產值超億元的規模性制造企業。

                  公司一直從事定時器產品制造,走專業化、精益化制造道路,定時器產品已形成洗衣機、微波爐、電壓力鍋、冰箱、烤箱、空調、小家電、及電腦程序等八大類近300種規格型號產品。為白色家電、小家電、生活電器系列品牌產品配套和服務,在國內外客戶中享有較高聲譽。產品銷量始終保持同行業領先地位,成為行業標桿。

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                  導入目的

                  企業希望學習豐田及美的管理體系,將各個車間視為獨立核算個體,增強各個車間對成本重力度,加大高層對車間的成本管控,之前使用用友T6軟件,系統框架的限制,導致無法達成獨立核算目標。綜合考評后,最終選中普實AIO7管理軟件。

                  • 采用獨立OA軟件,與用友ERP無法對接。普實軟件包括OA+ERP一體化功能,能夠實現OA+ERP+內部通迅工具無縫銜接。


                  • 實施過程

                    自2011年12月29日,初步調研開始到現在11個月,天馬時控進行了2次BOM培訓,1次ERP通用培訓,1次ERP流程培訓,及1次OA培訓;開展了3次主要會議,包括軟件展示,上線準備,月末盤點。天馬的ERP實施主要分為3個階段,主流程推進,其它模塊推進,持續改進。

                    1. 主流程推進過程: 

                    從12/29至今,主流程推進基本完成。主流程分為基礎調研、制定目標、BOM制作、庫存單據期初錄入、MRP功能、進銷存單據日常制作、月末盤點、利潤中心體現。 
                    天馬有運用系統的經歷,很多實施步驟都是一氣呵成,沒有拖泥帶水。如物料信息、物料分類、編碼規則、供應商、客戶等基礎資料,基本在半天時間內,都逐項完成了,他們的配合度以及執行度,給我們實施員帶來了驚喜。

                    目標的制定,自葉總向下統一貫徹,直至各個部門主管,主旨是以標準成本為基礎、準確單據為依據、分部門利潤體現為目標。標準成本主要是BOM的耗用與料工費,單據為材料出入庫、成品出入庫、各分廠調撥,利潤中心為八個車間、采購中心、銷售中心、研發中心、品質中心共十二個。 接著是實際運作,由普實軟件制作案例分析,流程測試等后臺工作。 

                    同時,最重要的BOM資料收集開始運行,難度為車間半成品分階的設定,以及BOM資料的正確體現。從最終車間成本體現的目標著手,取消了同車間內半成品的分階,使得階數控制在5層,分廠自行管理工序間半成品,雖然增加了在制品盤點的難度,但也減少了BOM制作量以及倉庫的管理成本;針對BOM數據的體現,普實制作了清晰的分階展開表,包括料工費及卷疊金額。結論,BOM的制作從設計到80%完成,用時10天,數量為800個。 

                    庫存期初導入及單據期初導入也十分迅速,二天時間完成。包括庫存、采購數據、銷售數據、應收應付、固定資產。 

                    MRP是以前軟件不具備的,雖然天馬沒有使用普實標配的MRP運算,但實施人員也針對天馬的特殊性,制作了相應的MRP工具。其中包括,生產計劃 – 批量展開下達生產,生產計劃 – 批量采購計劃下達,相應的功能有日期批量變更、數量變更、工作中心變更。此功能一出,立即取代了以前天馬用Excel制作的生產任務單,以及讓各分廠開始轉變思維,必須以系統為準。 

                    進銷存單據的錄入,雖然是數據量最大的一項,但對實施來說最輕松。其中包括采購模塊、銷售模塊、倉庫模塊的運用。 
                    月末,成了天馬人對ERP系統的依賴。一個月來,他們的勞動將會以利潤表的形式體現出來,盈虧狀況顯而易見。在這之前,月末的盤點至關重要,包括各倉庫盤點,及后續的在制品盤點。盤點數據統一通過系統盤點單,轉至相應的庫存調整單及在制品調整單。 

                    利潤中心報表的體現,是天馬系統一個階段性標志,體現出最終目標的流程已經走通,剩下的只有逐步細化的過程。其中,主要以報表計算規則、取值合理為前提,通過2個月的細化,固定了計算規則,5個月制作了合理的取值邏輯。體現為,價格實時、穩定、其它費用取值,制作數據檢查表用來檢驗各項數據的合理性,數據分析來體現當月的盈虧情況。

                    2. 其它模塊推進過程: 

                    主流程上線過程期間,其它的模塊推進,主要包括OA系統、人事系統、質量體系。

                    天馬以前有OA系統,但不能與ERP統一接口,所以一直是獨立的存在。本次使用普實OA,集成在一起后,實現了數據的實時共享。OA的主要任務是工作流,天馬將非物流流程定義在OA中,加強審批及立案工作。在細化組織架構后,通過PDCA,逐步建立起各項表單,囊括采購、銷售、技術、辦公領域的各項流程,未完成事務的人員名單直接掛起在桌面,使得OA用戶必須將流程進行完結,加快了流程的推進速度。

                    人事系統,包括人員名單,人員錄用離職,在職人員按日期查詢,及后期的車間人員工資錄入。

                    質量體系,包括材料檢驗、成品檢驗,難度在于每種原材料和成品都有一套不同的檢驗標準,需要對每個物料提供質檢模板,在天馬品質部的合力配合下,將上千項質檢模板導入系統,實現了檢驗單的制作及打印。

                    3. 持續改進過程: 

                    只要是系統,運行過程中一定有問題出現,持續的改進,也是系統日益強大的保障。其中主要體現為單據變更、系統穩定、后續實施計劃。

                    單據變更,包括日期變更、數量變更、價格變更、人為刪除。單據變更不可能避免,為了使得月末的利潤表體現準確,需要對單據的變更進行合理管控,其中包括及時庫存結賬、出庫時間不允許小于入庫時間、單據鎖定,解決了日期及價格變更的問題;數量變更會導致批次數據不準確,為此經過統一會議,對批次數據的準確性進行了規范;刪除記錄是為了前期流程的順利運行,后期將刪除權限進行了取消,只能用注銷或沖銷來實現。

                    系統穩定,天馬數據量較大,針對32位的系統,運行有些吃力,打開一個月的出入庫記錄都會報錯,后期對服務器進行了系統升級,安裝了64位系統,加快了運算速度。

                    后續實施計劃:條形碼管理、供應鏈管理等。

                    實施成果


                    • 1. BOM全階展開

                    BOM基礎數據的搭建是關鍵,系統通過BOM自動分階,首先實現生產計劃按需求進行各分廠任務單的精確下達。其次實現料工費標準成本快速疊代計算,為后續利潤表數據獲取提供基礎。

                    • 2. 各分廠五天生產任務

                    • 用于生產計劃對每個分廠進行任務安排,利用BOM數據對銷售訂單展開,下達至各分廠,對生產任務完成時間進行統一規劃。

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                    • 3. 采購五天計劃

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                    • 4. 生產訂單概覽

                    用于各分廠對自己任務進行有效跟蹤,及時體現任務單狀態。
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                    • 5. 庫存預警表

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                    • 6. 檢驗報告

                    • 針對產品特性,對各種產品質量情況進行登記,記錄檢驗表單用于產品質量數據跟蹤。

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                    • 7. 標準成本(利潤中心)

                    對各分廠當月數據自動匯集,包括銷售、庫存、材料、人工、制費、報廢等數據,從而體現各分廠實際單據操作與標準之間的浮動。

                    • 8. OA

                    OA表單:通用類3張;行政類3張;采購類4張;銷售類7張;技術類4張;品質類9張;制造類7張。
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                    提高改善


                    • 1. ERP與OA整合,資源一體化。

                    以前天馬的數據并不能實現統一,相對零散,生產計劃需看OA,單據操作要進ERP。
                    目前只要通過一個口徑,即能對兩者進行同時操作,而且有了計劃執行跟蹤表,使計劃的執行得到了及時反饋,ERP數據更能貼切的反映出實際情況。

                    • 2. 個性化MRP

                    五天的預計劃量,五天的采購周期,相對穩定的BOM結構,使得MRP變得可控,天馬的計劃人員,不再需要讓產線每天報上當天產量數據,去反復填寫產量表了。只需要每天查看其訂單的執行情況,以及按銷售量進行排單即可,減少了工作量,加快了工作效率。相對于采購人員,系統依據最高最低庫存,以及生產計劃,生成的采購需求,不再需要過多的人為經驗判斷,采購物料的展開按照系統指示完成。

                    • 3. 月末盤點

                    月末的盤點,數據進入系統,使得各主體負責人員,明確的知道自己倉庫的存量,用來控制后續的領用量,減少其材料成本。在制品數據進入系統,使得生產過程更可控了,制造過程的超領、少領問題,BOM損耗的正確性問題,都可以通過系統在制品與實際在制品的比對體現,逐步的統一,自然就體現出了企業的進步。

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